Equipos de trabajo con éxito. Claves para conseguir un equipo de alto rendimiento

«Equipos de trabajo con éxito. Claves para conseguir un equipo de alto rendimiento».

En esta publicación trataré de contaros a través de mi experiencia profesional a lo largo de los últimos años y en diferentes equipos; que pensamientos, sentimientos y comportamientos, desde mi punto de vista favorecen que un GRUPO DE PROFESIONALES se transforme en un EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO. Pero antes de nada, deberíamos comenzar por ver cuál es la diferencia entre un grupo y un equipo en líneas generales.

Si miramos por ejemplo en el mundo del fútbol y más concretamente en la selección española; probablemente tirando de hemeroteca, encontraríamos muchas alineaciones formadas por grandes celebridades, procedentes de sus respectivos equipos, que sin embargo no pasaron a la historia de la selección española por sus éxitos. No obstante en la última década coincidente con la llegada de Luis Aragonés y Vicente del Bosque al banquillo como entrenadores, los éxitos llegaron conquistando dos eurocopas y un mundial de futbol. ¿Cuál fue la diferencia de este equipo con respecto a los anteriores?

Confío en que a lo largo del presente post, podamos encontrar algunas claves, tomando como ejemplo una de mis experiencias profesionales, de cómo es posible transformar a un grupo de profesionales en un equipo de alto rendimiento.

 «Gente inteligente no hace necesariamente un equipo inteligente, pero un equipo inteligente hace mucho más inteligente a sus miembros».

Así pues como indicábamos, uno de los primeros temas a tratar sería conocer la diferencia que existe entre un GRUPO y un EQUIPO. Los jugadores de la selección española con anterioridad a la reconocida y proclamada «La Roja»; ¿fueron un grupo o un equipo?. Si echamos un vistazo al siguiente cuadro quizás encontremos algunas respuestas en la anterior pregunta.

Podemos encontrar muchos otros ejemplos al margen del futbol, al respecto lo que es un grupo y un equipo. Así por ejemplo, podríamos decir que el ejército de Pancho Villa era un Grupo; un montón de campesinos convertidos en soldados, sin uniformes, sin formación militar y sin una organización al desfilar, aunque con una idea clara de cuál era el fin que perseguían y con muchas ideas particulares de cómo conseguirlo. En cualquier caso no se trata de desmerecer el trabajo de un grupo ya que en este caso no lo harían tan mal cuando Pancho Villa y su ejército llevaron a cabo una labor que fue imprescindible para terminar con el régimen de Huertas en Méjico.

Por el contrario podríamos fijarnos en el primer Dream Team de la historia del baloncesto y que después se acuñaría ese mismo término en el mundo futbolístico, donde un equipo plagado de estrellas, rompió todos los moldes por su juego, sus victorias, sus records de anotación,…etc. y en el que el éxito del equipo estaba por encima del brillo personal de cada uno de sus integrantes a pesar de que en sus respectivos equipos, todos eran estrellas mundialmente reconocidas. ¿Qué hizo que jugaran como un equipo?.

Quizás lo comentado hasta ahora pueda dar algunas pistas al lector del título de la publicación, aunque no obstante, creo que la mejor forma de explicar cómo un grupo de personas se transforma en un equipo de alto rendimiento es a través del relato de una de mis últimas experiencias personales y profesionales.

Todo proyecto de éxito comienza a través de la visión del líder, que marca el que se quiere conseguir y luego pone el «cómo« conseguirlo, ayudando a crecer a todos sus integrantes. Pero junto a esa visión del líder de qué es lo que quiere conseguir, se necesitan grandes dosis de energía, de positivismo, de ilusión,….etc., para animar al resto del equipo a seguir el mismo objetivo. La pasión del líder en un proyecto (futbolístico, empresarial, en la propia vida,…etc.), es una de las emociones que moviliza a la acción y esta a su vez a la consecución de resultados extraordinarios.

«Nunca vas a construir nada que declares imposible»

En el siguiente link se muestra un video, de lo que es indispensable que un líder transmita a su equipo: «El convencimiento de que puedes lograrlo.»

Y el objetivo, empieza construyéndose en tu mente, en la cabeza del líder. La primera batalla se gana ahí. ¿Cómo se libran esas batallas en tu mente?. Personalmente mi forma de actuar es en lugar de concentrarme exclusivamente en el número (+10% ventas, +5% ebit, -3% gastos explotación,…etc.) me concentro en algo superior, porque quizás así mi emoción, me ayude a actuar de una forma u otra y a encontrarle el sentido diario a nuestro trabajo.

«Cuenta una vieja historia que en una antigua e importante ciudad europea en la época medieval, había tres hombres trabajando en una obra. Los tres estaban colocando piedras, una tras otra, que iban uniendo con argamasa.

Se acercó un peregrino al primero y tras saludarle le preguntó con curiosidad sobre lo que estaba haciendo. Casi sin mirarlo, incluso algo molesto ante quien pregunta lo obvio, el hombre que estaba trabajando le dijo que estaba poniendo ladrillos.

Se acercó el peregrino a un segundo hombre que estaba trabajando unos metros más allá y con la misma curiosidad, tras saludarlo, también le preguntó sobre qué era lo que estaba haciendo. Este segundo hombre le dijo que estaba levantando una pared.

Aun tuvo curiosidad el peregrino para acercarse al tercer hombre que estaba unos metros más allá y tras saludarle también le pregunto sobre qué era lo que estaba haciendo. Este tercer hombre, miró con entusiasmo al peregrino y le espeto: estoy construyendo una hermosa catedral.»

 

En mi experiencia profesional, la unidad de negocio en cuestión, era una en la que habían pasado varios gerentes en un corto espacio de tiempo, donde además sentían que se les hacía responsables de dichos cambios e incluso de la salida mal trecha de algún directivo. Un equipo con la creencia que nadie deseaba hacerse cargo del equipo, porque existía la creencia de que se les consideraba un equipo difícil y poco comprometido y donde por si fuera poco, los malos resultados habían hecho mella en el equipo en términos de confianza.  ¿Qué causa y/o creencias existían en ese equipo? ¿Cuál debería ser la causa, la razón, la visión, del líder?. Es decir el «Why» para que ese equipo se implicara y movilizara desde dentro, a través de las emociones, en conseguir los resultados esperados «What» con los medios necesarios, el «How«, es decir la parte racional.

Mi «Why» y el del equipo a la postre, fue demostrar que lo sucedido en los últimos años no era cierto, que en ese equipo habían grandes profesionales (y mejores personas), gente muy comprometida con el negocio, que deseaba ser escuchada por alguien que creyera en sus posibilidades.

En el siguiente video muy interesante de Simon Sinek podéis ver lo que os indico titulado: «Cómo los grandes líderes inspiran a la acción».

Recuerdo mi primera toma de contacto con el equipo de managers, en una reunión de presentación formal (en la sala de reuniones), organizada por el líder de aquel equipo hasta ese momento, donde las presentaciones (mensaje y tono) de cada uno de los integrantes del equipo de managers así como por su expresión corporal daban muestras claras de cansancio, frustración, intriga y también tintes de ilusión, que cuanto menos señalaban que aquel equipo, tenía vida y que teníamos por delante un reto muy importante.

Al día siguiente asistí como espectador al briefing de ventas diario (reunión informal muy breve) realizado por el jefe de ventas. Esta reunión se dirigía solamente a los managers y además la estructura de la reunión estaba excesivamente encorsetada, exclusivamente de carácter numérico, muy limitada en los puntos a tratar así como la participación de los empleados y donde solo había una dirección en el mensaje.

Es que en un equipo de alto rendimiento como indicábamos al principio en términos futbolísticos; ¿no cuentan los recoge balones?, ¿el doctor del equipo?, ¿el fisioterapeuta deportivo?, ¿ el utillero?, ¿el entrenador de porteros?, ¿el psicólogo o coach del equipo?,….etc. ¿O los resultados y lo que ocurre en el seno del equipo es solo cuestión de los jugadores y el entrenador?.

El primer cambio fue realizar un briefing con todo el equipo (no sólo managers) y donde el contenido tuviera por supuesto una estructura básica (ventas, margen,….etc.) pero con una comunicación en ambas direcciones y donde el refuerzo positivo en el discurso sería un punto clave. Muchas veces, los directivos en líneas generales; presionados por los resultados, tendemos a fijarnos solamente en los puntos de mejora, olvidando que la comunicación y la celebración de los éxitos por pequeños que sean, sirven para reforzar los comportamientos que hicieron posibles esos mismos resultados y a su vez esa actuación permite y anima a que se mimeticen esos mismos comportamientos exitosos a otros departamentos y secciones. Este fue uno de los puntos quizás clave para salir del pozo, en el que se encontraba el equipo, conjuntamente con otras acciones que señalaremos y que permitieron generar un equipo de alto rendimiento.

Una de las cualidades de un líder desde mi punto de vista es que debe tener un poco de locura (genialidad) o lo que actualmente en la empresa se conoce como retar el «status quo» y que nos recuerda un personaje histórico como es A. Einstein cuando decía:

Los siguientes pasos serían tratar con los líderes formales e informales de la empresa, aspecto muy importante y que en ocasiones los directivos podemos olvidar, para alinear al equipo en el «como» conseguir un equipo de alto rendimiento.  El hecho de ir ganando pequeñas batallas en cualquier área (ventas, personal, administración, facturación,…etc.) y celebrarlo, motivó al equipo a creérselo y exigirse cada vez metas más altas.  Y aunque al principio casi nadie confiaba en que podíamos ser los mejores, pero en cada acción, cada evento,…se respiraba que el cambio estaba ya ahí.

Otra de las claves desde mi punto de vista, es la de que un directivo tiene que tener siempre las puertas abiertas y mostrarse disponible a todo su equipo de colaboradores, para mantener conversaciones. Las conversaciones generan compromiso y esta es la clave para la acción y a su vez los resultados. Además también sirven para generar una relación-contexto de confianza. Así pues en ambos casos resultan ser determinantes para el éxito de los equipos y muchas veces la parte olvidada de un líder. Nos centramos habitualmente en la gestión (control) y olvidamos la parte del management (desarrollo) también muy importante. Un líder tiene que tener la habilidad para moverse en ambos extremos de dirección según las circunstancias.

Otro aspecto a mi entender determinante es la rigurosidad por parte del equipo en los pequeños compromisos (puntualidad en las reuniones, trabajar los temas a tratar, comunicar información, delegar y formar,…etc.) ya que esto significa que lo será en los grandes compromisos. Así pues este punto también lo trabajamos, delegando cada vez mayores responsabilidades y dándole pequeños proyectos a colaboradores (líderes informales) que provocarían un gran impacto en las personas en primer lugar y luego en el negocio (fomentamos la comunicación de arriba hacia abajo y a la inversa).

Otro de los puntos clave a la hora de gestionarnos como equipo fue el establecimiento de unas «reglas de oro» que hicieron que el equipo se autorregulara y que podríamos resumir en:

  • Nos hacemos predecibles. En las reuniones de resultados mensuales con el equipo de mandos invitamos a un par de empleados de diferentes secciones y/o departamentos para que conocieran las decisiones estratégicas acometidas en el centro. Esto permitió total transparencia en la dirección del centro y una comunicación  mucho mas rápida de las decisiones importantes a todo el equipo.

  • Participamos en las reuniones como una obligación. En las reuniones con un plan definido, los integrantes asistían con la obligación de presentar un punto de la reunión. Evitamos los monólogos de algunos directivos que hablan para escucharse así mismos. Las personas invitadas, también tenían la oportunidad de intervenir y expresar su punto de vista al respecto las dificultades, necesidades, objetivos,….etc. que tenían en sus secciones. Esto nos permitía a todos los managers conocer la idiosincrasia del otro, desarrollar la empatía y el sentimiento de equipo continuó creciendo.

  • Defendemos al equipo y luego mi área. Es fundamental celebrar los éxitos como equipo. En el siguiente link podemos ver un video de lo que es defender al equipo (Somos un equipo: «Si uno sufre, sufrimos todos. Si uno triunfa, triunfamos todos.»). En todos los comunicados hacia dentro como hacia el exterior, ya fueran por escrito, por mail, por whasap,….etc. la imagen era la del equipo aunque el éxito fuera de un departamento, era el éxito de todos y así lo festejábamos. Además muy importante, recordando que los «trapos sucios» se lavan en casa. Como se dice coloquialmente:

  “Lo que pasa en las Vegas se queda en las Vegas”.

  • Tenemos valentía para compartir o debatir. La habilidad del líder para dejar un espacio abierto al diálogo y a la toma de decisiones. En este punto es clave lo que señalaba anteriormente de un liderazgo de «puertas abiertas» y no rehuir esas conversaciones cruciales que muchas veces tenemos que tener con miembros de nuestros equipos o con personas con las que no tenemos una gran afinidad, que preferimos posponer quizás excesivamente, con consecuencias irreversibles, pero que si se hacen desde el respecto, sin ponernos a la defensiva y practicando la generosidad y el respeto (escucha activa), a la larga no solo suponen eliminar conflictos latentes sino todo lo contrario, sumar más efectivos por y para la causa.

  • Pasamos del yo sé a la vulnerabilidad. Fomentamos la innovación a través de la realización de acciones: «think out of the box» y no reprimimos los errores, estos nos sirven de base para el crecimiento. Para mí fue un nuevo desafío, de vuelta a la incomodidad, la inseguridad, los miedos que se plantean el asumir este tipo de retos (la dirección de otro nuevo centro), ya que nadie te asegura que vaya a conseguirse, pero la visión y la convicción se hacen imprescindibles en estos casos para un líder y la vulnerabilidad aunque suene a debilidad, te hace más humano y te acerca a tu equipo.

  • Damos y recibimos feedback para aprender de nuestros errores. La comunicación es clave, practicamos con las puertas abiertas para todo el equipo. No solo debemos sentarnos con nuestro equipo de managers dos veces al año para cerrar la evaluación de desarrollo y resultados, sino que buscamos diariamente, semanalmente y mensualmente un espacio para darnos y recibir feedback. Yo personalmente una acción que practiqué con muy buenos resultados era mantener un desayuno con cuatro o cinco empleados de diferentes secciones todos los sábados en mi oficina, simplemente para escucharnos y tratar personalmente con ellos cualquier tema que resultara importante para ellos, bajo la excusa de un café. Lo llamemos «desayuno con el gerente» y debo reconocer que los 10 minutos que duraban esas reuniones eran sumamente productivas en todos los aspectos imaginables e inimaginables.

  • No escuchamos para las justificaciones. Fomentamos la iniciativa frente a la pasividad y tratamos de que las personas y el equipo sean «Protagonistas y no victimas de sus hechos.» , como en el video adjunto en este link. Con aquel equipo conseguimos poner en marcha numerosas actividades, iniciativas,….etc. que permitieron no solo contagiar al resto del equipo del dinamismo necesario, sino conseguir resultados espectaculares. Desde cosas tan simples como que una compañera pusiera el hilo musical por la mañana cuando llegaba y antes de la apertura al público, con música digámoslo bastante «marchosa» y «alta». Esto nos servía para saber que ya había llegado (nuestra líder informal) y además insuflar actividad al equipo y energía desde primera hora de la mañana. ¡Lo que bien comienza, bien acaba!

Porque un equipo no es más que un conjunto de relaciones que tienen lugar dentro de un sistema, centro, unidad de negocio y en el cual el número de relaciones es proporcional al número de interacciones (N) según la fórmula = N x (N-1). Así pues en el caso del equipo que señalaba, el número de conversaciones es proporcional al número de integrantes y esto también dificulta (o facilita) que las relaciones en un sistema funcionen con mayor o menor agilidad, cuando el número de integrantes sobrepasa la centena  y este era uno de los casos.

En el caso de estructuras y equipos complejos como el indicado, la comunicación es clave y por ejemplo al margen de la línea jerárquica existente en la empresa, otra de las claves del éxito para mejorar la comunicación fue sin duda la creación de un equipo denominado «los embajadores del centro» que tenían como objetivo mejorar el compromiso del equipo a través de la realización de actividades, mejorar la comunicación interdepartamental,…etc. El equipo de embajadores se constituyó con líderes informales, personas dinámicas, activas, comprometidas y con ganas de mejorar y hacer que el centro fuera el mejor centro (comprometidos con la visión del líder). Por mi parte traté de darles la importancia que se merecían tanto ellos como el proyecto, haciéndolos visibles en las reuniones estratégicas con los managers, en los briefing, en la sala de descanso con un panel informativo donde comunicaban lo que hacían e iban a realizar al resto de colaboradores.

Os aseguro que hay un increíble talento y fantásticas ideas que tienen muchos de nuestros colaboradores y que están a la espera de que sean tenidas en consideración y cuya aplicación, origina resultados extraordinarios. ¿Cuándo fue la última vez que un empleado tuyo, te propuso una idea de mejora de forma voluntaria?

En el caso de cualquier equipo, al igual que ocurre con un iceberg, hay una parte visible que son las tareas y acciones que este realiza y que originan unos resultados por todos visibles, pero en la parte más profunda del iceberg, hay dos factores clave: la confianza y el compromiso que son los dos que movilizan a los equipos.

El compromiso medible a través de las encuestas de orgullo y compromiso, pudo reforzarse a través de las diferentes actividades que surgieron entre el equipo con especial mención al departamento de recursos humanos muy implicado y con la inestimable colaboración de los embajadores. Así por ejemplo, actividades como; la visita del centro con los hijos de los empleados viendo las secciones donde trabajaban sus padres, la celebración del día de los reyes magos, la fiesta de carnaval y disfraces en el centro, actividades outdoor fuera del centro para la plantilla y familiares, la celebración del aniversario de los empleados, juegos y acertijos, la realización de un video institucional del equipo y un largo etcétera.  El objetivo que nos marcamos fue trimestralmente realizar una actividad de team building al margen del resto de acciones señaladas.

La confianza a través de reforzar comportamientos y empoderar a miembros del equipo, ayudándoles a desarrollarse personal y profesionalmente según las necesidades de cada uno, permitió incrementar este valor. Así por ejemplo, a uno de los managers que estaba deseoso de profundizar en el área de recursos humanos, le invité a que me acompañara en las reuniones, discursos,…etc., relacionados con la temática objetivo de su interés y que se celebraban fuera con otras empresas de diferentes sectores. También por ejemplo el contar con el equipo a la hora de marcar la estrategia del centro, trabajando sobre aquellas palancas que nos harían alcanzar los resultados antes del cierre de cada ejercicio fiscal. La reunión se realizaba fuera del centro, pasando un día completo en convivencia, realizando actividades de team building simultáneamente y trabajando con el DAFO del centro y luego posteriormente sobre el plan estratégico que incluía los clientes, los servicios y surtido, equipo y finanzas. La realización de talleres formativos: «ser protagonista depende de mí» y «ser equipo depende de mí»,  también sirvió de base para conocer al líder, mejorar las relaciones profesionales (personales) dentro del equipo,…etc.

Todas las acciones tenían un fin, conseguir pasar de un grupo de profesionales a un equipo de alto rendimiento.

Aparte de la buena gestión de la estructura del equipo, es decir que se sepa gestionar en el seno de unidad el espacio y el tiempo y de unas interacciones de mayor calidad en el seno del equipo, para asegurarse unos buenos resultados, también es imprescindible el desarrollo de la concentración de la energía individual y colectiva, que permitiría la eficiencia del equipo. Es lo que comúnmente llamamos pasión, motivación e incluso compromiso.

Así pues desde esos inputs, hasta obtener los resultados esperados, se trabajó sobre los procesos, en variantes tales como el absentismo, desmotivación, comunicación conflictiva, decisiones no seguidas,…etc. Con el tiempo el consumo de energía y el desgaste fue menor, ya que el equipo estaba centrado en los outputs (resultados). Su mirada estaba dirigida hacia la misión, y su energía esta estimulada por su progreso y motivada por los resultados. Al contrario que un equipo que está centrado en los inputs, cuando no por las peleas internas o luchas de poder, inversión personal, costes financieros y de oportunidad, tiempos perdidos en la realización de proyectos, inmovilismo,…etc., que hace que sus miembros se concentren en los esfuerzos que tienen que hacer, en lugar del resultado final, desperdiciando una energía fundamental para un equipo que aspira a ser ganador.

Del mismo modo se antoja imprescindible el seguimiento de las acciones importantes, con medidas precisas, a fin de proceder a conseguir un buen resultado. Este principio de medida cotidiana, parte de la idea de que hacemos aquello que medimos o que nos convertimos  en lo que medimos. Además el seguimiento de los resultados tiene que ser público en lugar de tratarse confidencialmente. Cuanto más se implique a la empresa y por consiguiente a todos los empleados más suscitará la atención y mejores serán sus resultados. En nuestro caso pusimos en el pasillo que daba a los vestuarios del personal, imágenes de éxitos, citas, mails de felicitaciones, dedicatorias de clientes, fotos de actividades del equipo dentro y fuera del trabajo y en general aspectos positivos y acciones de éxito para inspirar a todo el personal a seguir construyendo una empresa fuerte a través de un equipo unido y de alto rendimiento. Los resultados que se incluían en esa especie de tablón eran individuales y/o de equipo y nominativos. Este es solo un ejemplo de las medidas que se pusieron y que tenían como objetivo adicional, centrar la atención en los resultados, en la visión que teníamos en mente, demostrar que somos un equipo a semejanza del «Dream Team» o de una selección como «La Roja», que comentábamos al principio de la publicación.

En los equipos con los que he tenido la oportunidad de trabajar y aprender, como decía mi padre: «Hijo en esta vida uno está continuamente aprendiendo, solo cuando se va de este mundo, deja de aprender»; es importante por parte del líder trabajar en el compromiso y la confianza, ya que esa es la estructura que subyace al sistema. Nuestro equipo operaba al 10% de sus capacidades (como muchos equipos), ya que aunque los obstáculos estaban ahí, sus creencias eran sus verdaderos límites. En el caso del equipo indicado; el histórico de caídas en ventas, las inversiones e infraestructuras realizadas y que no se estaban amortizando según los plazos previstos, los cambios en la dirección que no permitían trazar un rumbo, el estilo de liderazgo antiguo y un largo etcétera,  habían mermado las capacidades de sus integrantes, que se cuestionaban cada decisión y además con poco margen para la improvisación y la creatividad.

Para mí un líder no es solo aquel que consigue buenos resultados económicos, sino aquel que cuando se marcha deja un equipo mejor que cuando llegó.

«El verdadero líder no regala pescado sino que enseña al equipo a pescar».

Ejemplos en este sentido tuvimos muchos desde empleados que trabajando en el departamento de recepción y con una clara prioridad al trabajo administrativo vieran la importancia del aspecto comercial, desde secciones que ampliaron su foco desde la excelencia operacional a tener otra visión más amplia donde el cliente es el centro del negocio, desde personal de oficinas con un enfoque claramente administrativo, a ser parte fundamental junto al equipo de comerciales del centro en el crecimiento a doble dígito del centro, al realizar acciones de captación y reactivación de clientes a pie de calle saliendo de los despachos,….etc. Nos replanteamos las estructuras, el trabajo realizado hasta entonces, buscando efectivamente, resultados extraordinarios.

Otro punto muy importante es: ¿quién limpia la suciedad en los equipos?. Al igual que ocurre en las relaciones afectivas, cada vez que hay un problema en la pareja, una pérdida de confianza motivada por alguna acción, etc., debemos «limpiar» la relación, manteniendo una buena comunicación y utilizando la asertividad y la empatía como piezas clave. En las empresas no sabemos limpiar, lo único que hacemos es invitar a los que nos caen bien (fomentando los grupos) a limpiar entre ellos únicamente y a seguir ensuciando (hablando mal del resto) y eso se observa en las rencillas entre compañeros, la falta de comunicación, la eficiencia en los procesos y finalmente en los resultados por cuanto acaba afectando si o si, al servicio a nuestros clientes.

Hay muchas empresas, en las que se evitan o no se solucionan este tipo de temas y que finalmente acaban enquistándose en las organizaciones, de ahí la importancia por parte del líder de tener esas conversaciones cruciales. Aunque evidentemente no fue sencillo, fue sin duda otra parte importante que hubo que trabajar, ya que las suposiciones, los prejuicios, la falta y mala información, el tratarse de una unidad de negocio madura con experiencia, fomentaron la existencia de barreras entre algunos miembros del equipo directivo, que impedía que el equipo fuera un equipo de alto rendimiento al 100%.

«Si no hay un contexto de confianza no hay relación y si no hay relación no hay resultados».

Un punto sin lugar a duda básico para generar la confianza indispensable en un equipo de alto rendimiento es cuidar a los empleados y que ellos sientan que los amas. Esto implica también tener conversaciones cruciales y generosas desde la escucha, practicando la empatía y la asertividad con los supuestos «adversarios». Tratar de no verlos como los «tocapelotas» sino como personas que pueden aportarnos otros puntos de vista diferentes y que nos pueden hacer reflexionar al respecto si nuestras decisiones son totalmente acertadas.

¿Cómo puede un líder generar confianza en su equipo?. A mí personalmente siempre me ha resultado muy útil trabajar desde la humildad, mostrándome tal cual soy, con una apertura grande; ya que cuanto más abres la ventana, más dejas que la otra persona entre y a la inversa. Cuanto más muestre mi yo, más dejaré que la otra persona muestre su yo. ¿A qué esperas entonces? ¡Abre tú ventana!

El equipo en cuestión objeto de este relato, consiguió en menos de seis meses darle la vuelta a los resultados en términos de ventas, beneficio, productividad, absentismo, estar entre los mejores centros en participación y valoración en la encuesta de orgullo y compromiso de sus empleados, mejorar múltiples parámetros operacionales del centro, generar una cultura donde la creatividad y el dinamismo formaban parte de los nuevos valores del centro de negocio, favorecer el crecimiento personal y profesional a través de la promoción de parte de sus miembros así como el crecimiento profesional, incrementar la satisfacción de nuestros clientes, medible a través de las encuestas realizadas y las opiniones personales de estos, en resumen, hacer realidad la frase que indicaba al principio de mi publicación:

«EL EXITO ES UN DEPORTE EN EQUIPO».

Para mí personal y profesionalmente, fue una experiencia única y excepcional. Una experiencia de la que todavía guardo en mi corazón grandes recuerdos y compañeros inolvidables, a los que desde estas líneas les mando un fuerte abrazo.

 

Si consideras que esta publicación puede resultar útil a otros líderes que buscan construir y/o desarrollar equipos de alto rendimiento o si sencillamente consideras que hay algún contenido en la publicación, que te ha resultado interesante y te gustaría compartir con compañeros de profesión, te invito a que lo hagas, para que entre todos sigamos construyendo más equipos inolvidables, equipos increíbles, equipos más humanos, equipos de los llamados de alto rendimiento… 

 

 

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2 comments

  1. Hola Javier, me da mucho gusto saludarte y transmitirle que sin duda eres de esas personas que agregan valor a la red de quien decida agregarte.

    Soy un empedernido de la investigación y la innovación aplicada al área de las ventas y el trabajo colaborativo en las organizaciones.

    He leído este artículo y me he identificado mucho con el.

    Voy a postear tus artículos en mi red, dentro de la cual cuento con 16.500 contactos, los cuales he escogido de forma muy selectiva, debido a Un proyecto que estoy emprendiendo en este momento, el cual consiste en desarrollar la operación de la organización en Europa, razón por la cual me encuentro emprendiendo una estrategia de relacionamiento que me permita comercializar productos desde Europa hacia América Latina y Caribe, así como los nuestros marca Protokol en Europa.

    Agregarte a mi red no sólo agregar valor a mi directamente, sino Adicionalmente agregar valo a la gestión de tantos directores y gerentes comerciales que se agradecerán
    este tipo de contenidos.

    Un abrazo.

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